案例研究
乍一看
- 1.6倍网络协同效应实现最初的目标第一年以上
这个故事
这种情况
两个大型医疗企业获得领导地位站在各种市场结合部队通过合并。意识到潜在的好处,然而,这是至关重要的每个公司的独特的销售方法集成到一个单一的销售模式。
起点:一个公司使用一个专家组成的销售团队,只出售特定业务部门的产品。其他公司依赖于一个更集中的多面手,出售各种各样的产品。
增加的复杂性任务,管理设定积极的时间表来实现协同效应和财务目标,同时保持高度专注于避免中断合并后的客户基础。
我们的方法
贝恩资本与公司合作设计一个最终salesforce新报告结构和最优组合的通才和专家,而获取协同效应和消费者的影响最小化。合作包括一系列关键步骤:
- 确定当前状态salesforce在每个公司,包括员工、组织结构、产品、地区和顾客,和补偿设计。
- 与业务和商业领导开发一个集成的论文,而对未来状态的salesforce框架和分析各种选项。
- 设计未来状态的salesforce和分析压力测试结果修改客户、地区和产品覆盖,确保平稳过渡。
- 启动和管理实现项目第一年提供一个雄心勃勃的时间轴上的协同效应。这包括迁移到一个新的组织结构和一套新的角色和职责,明确关键利益相关者沟通并确定快速获胜。
我们的建议
与客户密切合作团队,贝恩公司开发了一个全面的推荐使用以下元素:
- 一个优化的混合销售通才和销售专家,设计适合合并后的公司在北美和欧洲的商业目标。
- 精确的分析领土地图,产品覆盖和补偿设计,战术计划减少客户中断和培训销售代表在合并后的产品套件。
- 第一年的整体销售转型路线图,包括所有方面的销售转换,包括快速成效试点项目。
- 每周,主管决定机制引导过程,并随时解决问题。
结果
在第一年内合并后,这两个部门是完全集成:
- 客户订单销售过渡期间保持稳定,在受影响的业务单位财务业绩超过内部预测。
- 销售代表是转向未来状态,根据新的组织结构,地区,产品覆盖率,薪酬设计在北美和欧洲。
- 合并后的公司也在跟踪向销售支持工具的集成,包括修订培训计划、合理化销售IT系统和更新销售仪表板和性能指标。
此外,更广泛的并购整合计划:
- 实现网络协同效应在第一年的1.6倍的初始目标。
- 确定第三年净协同效应预计将超过预期最初目标的1.5倍。
- 建立信任和强有力的工作贝恩和客户的管理团队之间的关系。